目前管理团队基本是叶华任命，基层员工没有制约措施，将来能否变革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，各地代表处要参加；对部门投票，前线要参加。
叶华曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，部门高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。
在优化作战队形、优化作战序列时，加快组织新陈代谢。
现在没有条件全面变革，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢变革。目前只有运营商业务基本稳定了，可以变革焕发能量。
代表处组织结构变革可能需要两、三年，地区部组织变革再往后也要两、三年。当它们运作有序后，就可以推动后方变革了。运营商业务变革成熟以后，再改其他几块业务，但是运营商业务的变革现在可以广而告之，让大家知道运营商业务在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只变革了运营商业务这部分，其他部分先按原来方式操作，新办法管新的，旧办法管旧的，下次改到其他模块时，再并进变革模块。
强调研发要增强活力，也是一种变革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘，具有研发基础还更好。研发要聚焦，也要扩展项目，例如这个花王纸尿裤等业务。
坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司部门的战略预备队，培训考试合格后再上战场。强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。
当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生，现在的中专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了，当然，对于不好划分的岗位也不硬划分。
各地代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后变革部门。将来部门一定会定岗、定编、定员，随着经验越来越丰富，管理工具越来越强，部门的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。
叶华暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是，组织变革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置？不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经做出的历史贡献和她们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司部门战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。以后再讲组织性（比如雅马哈的智能化团队）的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。
在运营商业务的变革过程中，会产生一批变革人才。大国代表处变革工作组由安姐担任组长，当她把各地代表处改明白以后，允许全球代表处PK，变革与当地实践结合起来。
地区部中台的变革由白婷担任组长，把地区部变革的意见综合起来，形成模型，然后试点.......
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